会员体系设计

本质

会员体系本质上，是企业为追求消费者剩余最大化，采取的一种价格歧视策略。

引入了两个经济学的概念：消费者剩余、价格歧视。

消费者剩余: 愿意支付最大值 - 实际价值

价格歧视:

按人定价，对每一个消费者都实行不同的定价。
按量定价，根据不同购买量，确定不同价格，如商场或超市的两件七折活动。
按群定价，根据不同的市场群体，实行差异定价，比如景区的矿泉水价格，肯定比你家楼下的矿泉水贵。

目的

延长了用户的生命周期，让企业收入源源不断增长。

Q: 会员会成为用户增长的万能解药吗?

A: 会员绝对不是增长的万能解药，它也有其使用范围和局限。

最关键的一点，一切增长的基础都依赖产品的价值及体验。如因体验糟糕导致用户流失率高，而企业妄图借助会员模式去提升留存，这对用户而言，反而是伤害，会加速用户的流失。
会员模式也有业务类型局限性，它推出的目的在于最大化用户生命周期价值。但作为生命周期短暂，甚至一生只使用 1 到 2 次的低频业务，会员能起到的作用是微乎其微的，比如房产、婚庆等行业。
会员模式不能成为割韭菜工具，为了短期的营收增长，整几张券和几个不痛不痒的权益，包装成会员，然后卖个 19/99/199 元，这不仅是在侮辱用户的智商，更是在消耗企业的信用，得不偿失。

会员体系适合相对高频，体验至少及格的产品，目标应该是最大化用户生命周期价值。会员模式要发挥出最大的价值，企业需要拿出诚意去设计权益。

设计

付费会员 VS 等级会员

如何选择, 有 2 个评估标准:

二八法则, 代表头部用户的价值高低。
业务的毛利润, 毛利高低则代表权益成本能 cover 的占比。

也有越来越多的企业选择双轨制，所谓双轨制，就是付费模式与等级会员并存。等级会员的门槛更高，适合维系头部用户。而对数量更广大且有高品质要求的腰部用户，如果也想享受头部用户的权益时，只需付费购买即可。这样一来，企业不仅同时满足了头部和腰部用户，也能通过付费会员提升收入，一举两得。

设计流程

用户分层—>设计权益—>规则制定

用户分层

定义分层标准->用户分段->合并分段->用户洞察

常规的等级会员体系以 4-5 个层级较多，过多的层级不便利用户理解，而过少的层级则不利于聚焦头部用户。

设计权益

设计勾人的权益，四两拨千斤。
会员体系的成功与否，权益设计是最重要的一环，有一部分会员体系像鸡肋一般，使用起来感觉可有可无，最重要的原因就是权益设计的失败。

用户满意度(性价比) = 产品价值 - 用户付出成本

提升产品价值的权益

参考马斯洛需求层次理论：生理需求、情感社交、自我实现，分别对应产品提供的使用价值、社会价值及成长价值。

使用价值，通常为提供附加功能，如增值功能、专属服务。
社会价值，通常是凸显身份的标识和社群归属感，在权益上的应用以勋章、等级标志、高端会员社群等较多。
成长价值，代表自我实现。在权益上可以采用公益冠名及提供成长机会等。

降低付出成本的权益

省心、省钱、省时

省心, 保障售后, 专属客服, 让用户少操心或不操心，降低焦虑。
省钱, 优惠, 折扣
省时, 通常为免等待、优先获得、提前获得等，如电商网站的优先物流、视频网站的免广告等形式。

权益设计的原则

以最高层级诉求优先对标 (满足高价值用户)
围绕核心动作设计权益 (交易类产品核心动作是下单，在线内容的核心动作是观看内容)
合理控制权益成本
简单直接，不过分花哨
权益要设置一定的区隔 (没有比较就没有伤害, 如付费和免费差异不大，用户就不会购买, 在高层级中提供专属层级权益，凸显会员、尤其是高等级会员的价值感)

等级会员设计

定义成长值

成长值是一套面向用户的价值衡量标准，不仅需要对重要的业务动作进行衡量，更要便于用户理解。

如京东的京享值是消费, 活跃度, 账户完善度, 小白信用及信誉, 消费是电商的核心动作，用户消费越高价值越大，成长值也就越高

成长值可以成为所有业务动作的度量值，不仅仅是消费。另外，成长值不具备消耗性，不要和积分混为一谈。

量化成长值

成长值=价值单位\*系数

绝大部分的成长值，系数一般都是 1，也就是说，用户消费 1 元，获得 1 个成长值，有些是 10 是或者 100，之所以这么设置，主要是为了便于用户理解，如果理解成本较高，用户换算较难，就不知道如何提升，也就容易放弃升级。

成长值获取

主动获取: 主规则, 以电商为例，消费是最直接的成长值获取动作，另外，完善账户信息、认证、晒单、绑定支付账号、评价等行为也是获取用户成长的手段。

被动获取: 会员活动, 通过各类活动来促进用户活跃，具体的设定标准可以基于活动规则及预算来评判。

保级周期

据用户使用频次的高低，保级的周期分为历史累积、年度累积、月度累积。目前比较常见的是年度和月度累积。

付费会员设计

权益成本
权益成本的高低也受两个因素影响：供应能力和边际成本。

供应能力有限的权益，一般都很硬，资源相对稀缺，成本也会相对高一些，比如航司的会员专属选座、打车的优先派单。
边际成本极低甚至是 0 的权益，供应能力很强，甚至是无限供应，在定价上应该以市场策略为主，不宜过高, 如视频会员
回收周期
对于高频到每天都要使用的产品，如吃穿住行领域，外卖、零售基本以月卡为主。月卡的可试错成本低，价格低廉，在用户中的接受度也比较高，转化用户的概率也大一些。
对于中低频产品，权益成本的回收周期拉长，年卡则更为合适，比如京东、淘宝都是年卡会员制。
价格锚点
对于高频产品，除了主推月卡和更便宜的连续包月，也会推出季卡或年卡，锁定用户更长周期的消费。
绝大部分的产品都会使用价格锚点，通过价格对比，让用户去选择价值最大的周期。
连续包年<连续包半年=连续包季<连续包月<普通包年<普通包季<普通包月。
在会员规模还没有进入瓶颈的时刻，与其花大精力去转化用户购买长周期会员，倒不如吸引更多新月卡会员来的实在。
利润能力
针对有一定利润能力的产品，建议适度补贴，以便吸引和留存更多的高价值用户。
竞争格局
会员不仅仅是营收策略，也是很重要的一项市场竞争策略。
据说，阿里 88VIP 会员项目负责人秀珣曾经说过，做这个会员，阿里是需要往里面贴钱的。
很神奇的是，自 88VIP 推出后，京东 PLUS 年费从 198 元降至 99 元。
联合会员
等级互通联名: 京东与腾讯视频
平台生态模式: 阿里 88VIP
双头联合名会员: 京东与爱奇艺联名

平台生态模式
适合具备有一定生态的平台型企业集团，目标是让平台内的高价值用户流通起来，所谓肥水不流外人田。
典型代表是阿里 88 会员，从用户角度说，会员的价值大大提升；从阿里来看，能把所有的高价值用户尽量锁在阿里生态内，而且能够带动虾米和淘票票这样相对弱势的业务发展，一举三得。
双头联合名会员
指的是两个规模差不多层级产品推出的联合会员，这类推出的主要目的是有两个：两个企业的抱团合作，提升权益的价值感，吸引更多会员；其次是产品之间互相导流，互相吸引高价值的付费会员。
一大一小联名会员
指的是两个规模层级一大一小的产品联合会员合作模式。

建立持续的会员增长体系

会员增长的工作分为四大部分：拉新、活跃、留存、外部合作

付费会员增长体系

拉新

场景及渠道挖掘, 从内部流量找到转化免费用户的场景，从外部找到合适的渠道拓展或合作。
如: 新用户首次登陆后邀请免费体验会员、浏览产品时的增值服务提示、购买商品时的售后服务提示、支付订单时的价格优惠提示等。
会员价值的感知, 让用户最大化地感知会员价值，从而实现付费购买。

首先，引起用户注意，在产品内给予会员充分的营销曝光。可以是文案或图片入口，也可以举办会员营销活动
其次，勾起用户的欲望，最大化让用户感知会员对 ta 的价值。告诉免费用户加入会员一年 ta 可以省多少钱
最后，刺激用户采取行动。免费试用和先用后买就是比较常见的方式。

活跃

主动活跃机制
如: 积分体系、勋章体系、会员任务、会员活动中心等。

遵循两个原则：一、利益刺激有吸引力；二、规则清晰简单，这样才能发挥促活的效果。
被动活跃机制
如: 精细化运营策略（发券、推送）、短期的营销活动

留存
会员的留存动作：全生命周期运营，会员的续费管理及合理使用沉没成本。
- 生命周期运营
  如: 使用新会员指引, 定期认领机制, 对权益适度地提示用户, 建立流失的预警机制
- 会员续费管理
  会员的续费管理是会员留存的根本, 通常是自动续费，利用一个稍低的订阅价格，吸引用户
- 使用沉没成本
  在会员使用中增加沉淀，提升切换成本；利用人性的损失厌恶，增强显性机制让用户感知失去成本，让用户产生珍惜的感觉。
外部合作
联合会员、会员权益的购买或者会员的活动合作等等

等级会员增长体系

等级会员的核心逻辑是二八法则，在运营的侧重点上聚焦在中高会员，尤其是高等级会员。

拉新就是会员升级，而留存活跃和付费模式一样。

会员升级

高潜场景/用户, 找到潜在的高价值用户
转化动作
会员传播

活跃、留存及合作，类似付费会员

参考

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